Comment une entreprise évolue-t-elle lorsque son produit cesse d’être un objet physique pour devenir un logiciel ? C’est le thème central de l’interview réalisée par TechTonic, le forum de discussion technologique sectoriel de BIP (Business Integration Partners), avec Mattia Piunti, Head of Product Portfolio chez HUB Parking Technology.
Une occasion de retracer le parcours de digitalisation du secteur du stationnement. Retrouvez ci-dessous l’interview complète.
Je suis ingénieur de formation et j’ai commencé ma carrière dans les télécommunications. Au début de mon parcours professionnel, j’ai travaillé en R&D, en me concentrant sur l’innovation et la coordination d’activités de laboratoires de recherche, en créant une équipe dédiée à l’innovation produit composée de profils très variés : des personnes issues du conseil, des startups, ainsi que moi-même avec une approche davantage orientée recherche. Cette expérience a marqué le début d’un parcours qui m’a conduit à travers différentes réalités professionnelles.
J’ai ensuite rejoint Datalogic, où j’ai travaillé comme Product Manager sur des smartphones durcis (un smartphone renforcé conçu pour résister à des environnements difficiles, ndlr), puis FCA (aujourd’hui Stellantis) en tant que Marketing Manager pour les services connectés. Enfin, en 2023, j’ai rejoint le groupe FAAC Technologies, au sein de la division HUB Parking.
Le fil conducteur de toute ma carrière a toujours été le monde de la mobilité, abordé sous différentes perspectives : les télécommunications, le matériel et les services numériques.
HUB Parking développe des systèmes de stationnement « off-street », c’est-à-dire ceux que l’on retrouve dans les aéroports, les centres commerciaux, les hôtels, les gares et les hôpitaux.
Historiquement, il s’agit toujours d’un secteur de niche : il n’existe qu’un nombre limité d’acteurs mondiaux, et l’expertise est très spécialisée, avec de nombreux professionnels qui passent plusieurs décennies dans le même domaine. Pendant de nombreuses années, il s’agissait d’un écosystème relativement fermé.
Récemment toutefois, le secteur a connu un changement profond. Cette transformation a été principalement portée par la digitalisation et, plus largement, par l’évolution du secteur de la mobilité.
Plus particulièrement, l’adoption généralisée des smartphones a complètement redéfini les attentes des utilisateurs : aujourd’hui, nous sommes habitués à des expériences numériques fluides lorsque nous réservons un voyage ou un hôtel, et nous attendons naturellement le même niveau de simplicité lorsqu’il s’agit de stationnement.
Je voulais raconter cette histoire d’une manière différente et mettre en évidence les liens entre des fonctions et des disciplines que l’on n’associe généralement pas entre elles, tout en conservant un concept facile à comprendre : après tout, qui ne connaît pas le Scrabble ?
Lorsque j’ai rejoint le secteur du stationnement, j’ai réalisé à quel point une grande complexité se cache derrière ce qui semble être une action très simple : entrer dans un parking, prendre un ticket, payer et sortir. En tant qu’utilisateurs, nous ne pensons jamais au système lui-même ; nous ne le remarquons que lorsque quelque chose ne fonctionne pas.
L’image traditionnelle que la plupart des gens ont encore à l’esprit reste la même : on arrive devant la barrière, on prend un ticket papier, on paie à une borne de paiement, puis on repart. Il y a quelques années, payer par carte, ou même payer directement à la sortie, semblait déjà être une solution limite, car en cas de problème et de blocage de la voie de sortie, cela pouvait entraîner des embouteillages et des problèmes potentiels de sécurité.
Les nouvelles installations fonctionnent aujourd’hui différemment : des caméras reconnaissent automatiquement les plaques d’immatriculation, les tickets papier ont disparu et, même à la borne de paiement, il suffit désormais de saisir son numéro de plaque. Au-delà de cela, il existe désormais des systèmes « gateless » ou « free-flow », dans lesquels les barrières disparaissent totalement : les véhicules entrent et sortent librement à travers des zones surveillées par des caméras, puis règlent leur stationnement via une application ou un QR code.
La digitalisation signifie avant tout un changement de paradigme dans le produit lui-même : les entreprises passent de la vente de dispositifs physiques à la fourniture de logiciels et de services numériques.
C’est une excellente question. C’est d’ailleurs un sujet sur lequel je travaille depuis mon arrivée dans l’entreprise. Tant que le produit était une barrière ou une borne de paiement, la logique de développement suivait celle d’un produit physique traditionnel : collecte des besoins, spécifications techniques et feuille de route clairement définie. Dès lors que l’on passe au logiciel et à l’expérience utilisateur, en revanche, les règles du jeu changent. Notre client direct est un opérateur de stationnement, c’est-à-dire une personne qui gère un parking afin de générer des revenus liés au stationnement et aux services associés. Aujourd’hui, il ne nous demande plus des spécifications produit, mais plutôt comment nous pouvons répondre à ses cas d’usage. C’est ainsi que nous avons évolué vers un rôle de fournisseur de solutions : plus nous aidons efficacement nos clients à optimiser leurs opérations ou à créer de nouvelles sources de revenus, plus notre valeur augmente.
Par exemple, un service qui fonctionne très bien commercialement est « J4M », qui connecte les parkings avec les commerçants situés à proximité. Les conducteurs stationnent leur véhicule et peuvent bénéficier de réductions dans les commerces locaux, ou recevoir une validation leur permettant de bénéficier d’un stationnement gratuit. C’est un modèle gagnant-gagnant : les utilisateurs économisent de l’argent, les commerçants attirent davantage de clients, et les opérateurs de stationnement préservent la valeur économique du parking.
Le risque de cette approche est de devenir trop réactif. Chaque client peut demander des intégrations spécifiques avec des systèmes locaux, des applications ou des moyens de paiement qui ne sont pas nécessairement évolutifs ni réutilisables à l’échelle du marché global.
Dans un environnement en évolution aussi rapide, où coexistent d’innombrables applications et services locaux, la R&D peut facilement être submergée par des demandes fragmentées et perdre en capacité de priorisation. C’est pourquoi nous avons décidé de séparer clairement le Product Marketing du Product Management. Le Product Marketing agit comme l’antenne de l’entreprise sur le marché ; il dispose d’une organisation régionale en Europe et en Amérique du Nord. Il identifie les tendances émergentes et échange régulièrement avec les équipes commerciales, non pas sur les projets individuels qu’elles suivent actuellement, mais sur les dynamiques générales du marché qu’elles observent. Ces informations remontent ensuite au siège et au Product Management, dont le rôle est davantage orienté vers l’interne : il consolide les besoins du marché avec les exigences techniques (par exemple les exigences en matière de confidentialité et de cybersécurité, qui deviennent de plus en plus strictes à mesure que les systèmes de stationnement s’intègrent aux services numériques) et supervise le développement produit avec la R&D. Une fois le développement terminé, le Product Marketing intervient à nouveau pour aider les équipes commerciales à communiquer efficacement les arguments de vente. Nous perdons un peu en efficacité interne, mais nous gagnons en concentration.
Dans notre cas, nous n’avons pas rencontré de résistance significative au sein de l’équipe : nous répondions à une véritable problématique, ce qui a naturellement créé de la motivation. Le plus grand défi a été de construire les bons processus.
Du point de vue des équipes, notre objectif était d’introduire de nouveaux rôles capables d’accompagner la transformation : aujourd’hui, nous avons 8 équipes R&D réparties dans quatre centres de développement, 7 d’entre elles sont dédiées au développement logiciel et une seule au produit physique. Cela donne à lui seul une idée de l’ampleur du changement de priorité.
Une évolution qui a concerné à la fois les personnes et les processus a été l’adoption des méthodologies Scrum et Agile. Une approche itérative est particulièrement précieuse dans des environnements incertains comme celui-ci : elle permet d’affiner et d’améliorer rapidement les fonctionnalités grâce aux retours des clients réels.
Notre système fonctionne comme le smartphone que nous avons tous dans notre poche : il est mis à jour tous les trois mois avec de nouvelles fonctionnalités. L’adoption des méthodologies Agile a également eu un fort impact motivationnel sur les développeurs, qui peuvent constater les résultats de leur travail beaucoup plus rapidement qu’avec les longs cycles de développement typiques des produits matériels.
Elle a été extrêmement importante. Lorsque notre produit principal était une barrière, les clients nous choisissaient pour des qualités telles que la robustesse, la qualité de fabrication et la résistance à l’usure. Aujourd’hui, 7 équipes sur 8 développent des logiciels : cela en dit long sur la manière dont les clients nous perçoivent et sur la manière dont nous souhaitons être perçus.
Nous ne sommes plus simplement un fournisseur de matériel, mais un fournisseur de solutions numériques qui permettent à nos clients de répondre à leurs besoins métier de manière aussi fluide que possible, afin d’exploiter efficacement leurs activités et de générer des revenus.
Cette évolution a également un impact direct sur les modèles tarifaires. Si vous achetez une barrière, je connais précisément son coût et ma marge. Si j’achète un logiciel, j’entre dans une logique différente : licences, abonnements, partage de revenus, paiement à l’usage. Ce dernier modèle est particulièrement intéressant, car il aligne les intérêts de chacun : si nous aidons notre client à réussir, il génère davantage de revenus, et nous aussi. Parallèlement, cela réduit l’investissement initial du client.
L’identité et les modèles commerciaux vont donc de pair pour façonner la manière dont le client nous perçoit.
Les ventes sont certainement un domaine dans lequel nous avons encore des progrès à accomplir. Je ne le dis pas de manière critique, c’est simplement un défi structurel. Lorsque vos clients vous connaissent depuis vingt ans comme un fournisseur de produits physiques, l’introduction de nouveaux modèles tarifaires ou de nouvelles propositions de valeur demande du temps et des efforts, tout en préservant la confiance construite au fil des années.
C’est précisément dans ce domaine que le Product Marketing a fait une réelle différence. Au cours de l’année passée, il a joué un rôle essentiel dans le repositionnement de l’ensemble de notre gamme de Digital Services, les solutions qui connectent les opérateurs de stationnement avec leurs utilisateurs finaux.
Il ne s’agissait pas simplement d’un changement d’image : nous avons repensé nos processus commerciaux, nos modèles d’offres et nos supports marketing. Un travail concret et détaillé qui a transformé la manière dont les équipes commerciales présentent ces produits au marché. Sans ce niveau de focalisation, même le service le mieux conçu risque d’être présenté avec un mauvais discours, empêchant les clients d’en reconnaître la véritable valeur. La proposition de valeur d’un fournisseur de solutions ne se vend pas d’elle-même : elle doit être expliquée, correctement positionnée et soutenue par les bons outils.
Il est vraiment difficile de se limiter à une seule chose, mais je dirais ceci : dans les premières phases, lorsque nous avons introduit pour la première fois des modèles tarifaires alternatifs, nous l’avons fait d’une manière quelque peu déconnectée de la réalité, c’est-à-dire que nous nous sommes assurés que les flux fonctionnaient d’un point de vue produit et technique, mais nous avons perdu de vue d’autres processus susceptibles de compromettre leur efficacité.
Un exemple classique : si je passe d’un modèle de vente ponctuelle à un modèle de vente récurrente, qu’il s’agisse d’un abonnement fixe ou basé sur l’usage, je dois alors mettre en place des systèmes d’incitation cohérents pour les équipes commerciales, afin que ce modèle soit réellement promu.
Ainsi, tous les leviers techniques nécessaires doivent être en place, mais il existe également des processus moins visibles qui méritent tout autant d’attention. S’ils sont négligés, ils peuvent créer des distorsions susceptibles de compromettre le succès de l’initiative.
En résumé : si je pouvais recommencer, j’accorderais dès le départ beaucoup plus d’attention à l’ensemble de l’écosystème, pas seulement au produit lui-même, mais aussi à tous les processus qui déterminent sa réussite sur le marché.